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Imaginons la situation suivante, dans une entreprise : une information arrive sur la table. Puis d’autres. Toutes convergent pour démontrer l’existence d’une opportunité dans un segment inexploré ou sous-exploité du marché.

Que se passe-t-il alors ?

Organisation matricielle oblige, il faut convaincre les différents départements de cette voie. Bâtir un consensus et s’assurer qu’ils joueront le jeu, tant en termes d’implication que d’affectation des ressources nécessaires.

Entre-temps, plusieurs mois ont été perdus. Rien ne confirme encore, à ce stade, que l’option choisie est la bonne.

Pire, au cours des mois écoulés, les paramètres de départ ont peut-être changé.

Enfin, le temps de recruter l’équipe, de mobiliser d’éventuels partenaires, il n’est pas rare qu’une organisation voie s’écouler une année avant qu’un nouveau projet innovation ne démarrer réellement.

Une extrême lenteur pour lancer de nouveaux projets

Or, tellement des choses peuvent avoir changer sur ce laps de temps : une technologie devient obsolète, un concurrent a changé de stratégie, une loi est en passe d’être modifiée, etc.

Une entreprise ne peut-elle envisager une autre façon, plus souple et plus rapide, de réagir aux changements d’environnement concurrentiel et de prendre des initiatives nouvelles ?

Outre sa lenteur, l’approche traditionnelle en matière de mise sur pied de projets innovants ne permet pas non plus de donner leur chance à de nombreux projets nouveaux.

Comme un incubateur

Karl Stark et Bill Stewart, deux consultants américains spécialisés dans l’accompagnement des entreprises en forte croissance, suggèrent, pour leur part, la possibilité de transformer une partie de l’organisation en véritable incubateur de projets innovants.

« Le potentiel intrinsèque d’innovation d’une organisation est souvent bridé, en raison de consignes telles que : Restez concentrés sur l’objectif », relèvent les deux consultants.

« Dans notre entreprise, poursuivent-ils, nous avons bâti une approche qui permet de ne pas seulement nous voir comme une entreprise, centrée sur un secteur d’activité unique, mais comme une plate-forme, à partir de laquelle il est possible de créer de multiples business différents. Et de les faire grandir. »

Pour Stark et Stewart, une organisation moderne peut accompagner ses dynamiques d’innovation de manière plus réactive et efficace en se voyant comme un incubateur d’innovation.

« Le truc est de parvenir à un bon équilibre entre une gestion rigoureuse de chaque poste de profit, pour s’assurer que l’organisation puisse atteindre ses objectifs, tout en autorisant les explorations périphériques, indispensables pour bâtir les nouvelles business lines de demain.« 

Se concevoir comme une plate-forme d’expérimentation

Comme un incubateur, une organisation peut offrir une plate-forme d’expérimentation, capable de nourrir… et de tuer un nombre beaucoup plus grand de projets et de pistes, notent les consultants.

Pour ce faire, la direction doit néanmoins accepter un certain nombre de principes clés.

Ces principes sont les suivants :

  • Adopter une logique d’expérimentation
  • Echouer rapidement (fail quickly)
  • Offrir du temps
  • Eviter de donner le sentiment de punir l’échec
  • Créer des occasions d’échanger sur l’avancée sans crainte de moqueries ou de critiques
  • et d’autres choses, comme ne pas nécessairement commencer par un business plan mais par une collecte objective d’informations et une phase de pré-test  (l’étape du business plan arrivant dans un second voir troisième temps)
A défaut de respecter ces principes de façon explicite, l’inhibition continuera de régner, insistent Stark et Stewart.

L’intrapreneuriat augmente les revenus et la rentabilité

Une organisation comme un incubateur d’innovation ? Cela signifie aussi une organisation qui s’ouvre à l’intrapreneuriat.
Pour le consultant danois Stefan Lindegaard, l’intrapreneurariat est le modèle naturel de l’innovation moderne. Avec beaucoup d’avantages.
« Premièrement, souligne Stefan Lindegaard, l’intrapreneuriat accroît, sur le court comme le moyen terme, la rentabilité des entreprises. Il allie innovation de rupture avec l’efficacité d’une structure commerciale eprouvée ».
« Deuxièmement, l’intrapreneuriat améliore l’image de l’entreprise et son sex appeal pour le recrutement de talents, poursuit le consultant danois, mentionnant l’exemple de l’entreprise Danfoss.
« Troisièmement, le développement d’initiatives intrapreneuriales provoque un effet de contagion positif sur le reste de l’organisation. Elles agissent sur la culture d’entreprise, inspirent de nouvelles vocations d’innovateurs et développent une plus grande agilité. »
Bref, il y a de quoi justifier, pour entreprise, le fait d’adopter l’esprit d’un incubateur…

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