Le coucou est-il plus intelligent que l’hirondelle qui, chaque année, s’exténue à fabriquer son propre nid, alors que le premier se contente de squatter le lit des autres ?

En matière d’innovation, cette question tient éveillé la nuit plus d’un directeur d’entreprise.

Cela vaut-il encore la peine d’investir en recherche et développement (R&D) ?

Hausse des coûts et des risques de la R&D…

Certaines entreprise se découragent, parfois.

Dans le secteur pharmaceutique, par exemple, il suffit parfois d’attendre et de produire sous modèle génériques des médicaments dont la propriété intellectuelle est tombe dans le domaine public après quelques années.

Les coûts de la R&D ne cessent de croître. Les risques augmentent, en raison de l’instabilité du contexte économique. Les délais de protection, et donc de rentabilisation des investissements, raccourcissent.

Pourquoi s’exténuer à investir dans l’innovation, alors que d’autres sont prêts à creuser les sillons pour les autres… ?

Devancer ou suivre de près ?

De plus, les innovateurs sont très exposés.

Le fabricant anglais Dyson en sait quelque chose. Trois mois à peine après le lancement de son sèche-mains rapide à air pulsé, un produit relativement révolutionnaire, la firme a vu arriver sur ce tout nouveau terrain des producteurs venus d’Asie, avec un appareil comparable.

Selon une enquête citée par le magazine The Economist, cette semaine, les pionniers ne captureraient en moyenne que sept pour-cent des nouveaux marchés qu’ils initient.

Dès lors, on peut comprendre que d’aucuns considèrent comme très confortable d’attendre que d’autres essuient les plâtres pour ensuite exploiter les nouveaux filons dégagés en développant rapidement des copies plus ou moins inspirées de l’original.

Limite floue entre inspiration et copie

La frontière entre inspiration et copie, néanmoins, peut s’avérer très ténue.

L’iPhone et l’iPad d’Apple ne sont pas nés du néant. La firme à la pomme s’est inspirée et a amélioré des idées (tablette, téléphone internet, etc.) que d’autres industriels avaient infructueusement tenté de commercialiser quelques années auparavant. Apple a conçu un terminal beaucoup plus convivial et l’a doté d’un écosystème efficace.

Beaucoup d‘autres marques célèbres ont démarré en imitant les tentatives d’autres acteurs plus aventureux ou plus créatifs qu’elles, au départ.

Ainsi, McDonald’s,par exemple, la célèbre chaîne de fast food, n’a pas inventé la restauration rapide. L’entreprise White Castle l’avait devancée. Mais McDonalds a hissé le concept à un niveau sur lequel son concurrent précurseur n’a jamais pu s’aligner.

Pouvoir être suiveur et innovateur

Apple, McDonald’s, et d’autres entreprises à succès ont été des suiveurs avant d’être des innovateurs.

Ils ont repéré et réparé les défauts des pionniers dans leur marché. Ils ont rendu les processus plus efficaces, le positionnement de marché meilleur. Ils ont tordu l’approche bâtie par les pionnier pour en rendre le produit ou le service irresistible pour un beaucoup plus grand nombre…

Si toute nouvelle filière nécessite qu’un premier acteur prenne un jour l’initiative pour lui donner le jour, le développement du marché lui-même implique que des suiveurs s’infiltrent ensuite dans la brèche.

Les guépards et les vautours se complètent pour équilibrer le système.

Quoi qu’il en soit, le leader, aujourd’hui, dans le secteur des smartphones et des tablettes, n’en reste pas moins, et de loin, Apple.

Le groupe est affiche la plus grande capitalisation boursière du globe.

Si les copieurs peuvent devenir très prospères, les pionniers, lorsqu’ils gèrent correctement leurs risques et opportunités, le deviennent encore bien plus…

Author: Stefan Alievikj

Nowadays the society is hungry for innovation. Innovations are needed in each field and circle of the society and they are crucial for our movement towards smarter and sustainable future. At the university St Cyril and Methodius in Skopje, Macedonia, two teachers had come up with few ideas how to bring innovations in the educational system.

Elena Oncevska-Ager and Rumena Buzarovska, teachers at the Department of English Language and Literature had come up with innovation at the verge, combining social networking with the usual curriculum. They have opened up Google groups for each group which they lecture and the Google groups have become a platform where students can post information, news or book reviews. The students are able to discuss about world issues and problems, stereotypes and prejudges or simply share their favourite bits of music on this platform. Of course, all the activities on these social network groups can bring the students additional points. This sparkling idea is much promising, since it has the potential to grow into a platform where stereotypes for instance can be disregarded.

Additional activities which are made are the Otstapka sessions, meaning something “out of the norm”. On these sessions, the two teachers are hosting the students in another out of classroom activity with a special guest. The sessions are again thought provoking and give insight in many contemporary issues, thus a true discussion is enabled.

The last Otstapka session was held just few weeks ago and the special guest was an Englishman who had been teaching inMongolia for almost thirty year, so the students were able to have insight and compare two different educational systems in the world.

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Que se passe-t-il alors ?

Organisation matricielle oblige, il faut convaincre les différents départements de cette voie. Bâtir un consensus et s’assurer qu’ils joueront le jeu, tant en termes d’implication que d’affectation des ressources nécessaires.

Entre-temps, plusieurs mois ont été perdus. Rien ne confirme encore, à ce stade, que l’option choisie est la bonne.

Pire, au cours des mois écoulés, les paramètres de départ ont peut-être changé.

Enfin, le temps de recruter l’équipe, de mobiliser d’éventuels partenaires, il n’est pas rare qu’une organisation voie s’écouler une année avant qu’un nouveau projet innovation ne démarrer réellement.

Une extrême lenteur pour lancer de nouveaux projets

Or, tellement des choses peuvent avoir changer sur ce laps de temps : une technologie devient obsolète, un concurrent a changé de stratégie, une loi est en passe d’être modifiée, etc.

Une entreprise ne peut-elle envisager une autre façon, plus souple et plus rapide, de réagir aux changements d’environnement concurrentiel et de prendre des initiatives nouvelles ?

Outre sa lenteur, l’approche traditionnelle en matière de mise sur pied de projets innovants ne permet pas non plus de donner leur chance à de nombreux projets nouveaux.

Comme un incubateur

Karl Stark et Bill Stewart, deux consultants américains spécialisés dans l’accompagnement des entreprises en forte croissance, suggèrent, pour leur part, la possibilité de transformer une partie de l’organisation en véritable incubateur de projets innovants.

« Le potentiel intrinsèque d’innovation d’une organisation est souvent bridé, en raison de consignes telles que : Restez concentrés sur l’objectif », relèvent les deux consultants.

« Dans notre entreprise, poursuivent-ils, nous avons bâti une approche qui permet de ne pas seulement nous voir comme une entreprise, centrée sur un secteur d’activité unique, mais comme une plate-forme, à partir de laquelle il est possible de créer de multiples business différents. Et de les faire grandir. »

Pour Stark et Stewart, une organisation moderne peut accompagner ses dynamiques d’innovation de manière plus réactive et efficace en se voyant comme un incubateur d’innovation.

« Le truc est de parvenir à un bon équilibre entre une gestion rigoureuse de chaque poste de profit, pour s’assurer que l’organisation puisse atteindre ses objectifs, tout en autorisant les explorations périphériques, indispensables pour bâtir les nouvelles business lines de demain.« 

Se concevoir comme une plate-forme d’expérimentation

Comme un incubateur, une organisation peut offrir une plate-forme d’expérimentation, capable de nourrir… et de tuer un nombre beaucoup plus grand de projets et de pistes, notent les consultants.

Pour ce faire, la direction doit néanmoins accepter un certain nombre de principes clés.

Ces principes sont les suivants :

• Adopter une logique d’expérimentation
• Echouer rapidement (fail quickly)
• Offrir du temps
• Eviter de donner le sentiment de punir l’échec
• Créer des occasions d’échanger sur l’avancée sans crainte de moqueries ou de critiques
• et d’autres choses, comme ne pas nécessairement commencer par un business plan mais par une collecte objective d’informations et une phase de pré-test  (l’étape du business plan arrivant dans un second voir troisième temps)

L’intrapreneuriat augmente les revenus et la rentabilité

« Premièrement, souligne Stefan Lindegaard, l’intrapreneuriat accroît, sur le court comme le moyen terme, la rentabilité des entreprises. Il allie innovation de rupture avec l’efficacité d’une structure commerciale eprouvée ».

« Deuxièmement, l’intrapreneuriat améliore l’image de l’entreprise et son sex appeal pour le recrutement de talents, poursuit le consultant danois, mentionnant l’exemple de l’entreprise Danfoss.

« Troisièmement, le développement d’initiatives intrapreneuriales provoque un effet de contagion positif sur le reste de l’organisation. Elles agissent sur la culture d’entreprise, inspirent de nouvelles vocations d’innovateurs et développent une plus grande agilité. »

En d’autres termes, l’approche consiste toujours, la plupart du temps, à recruter un professeur qui dispense son savoir de façon uni-directionnelle vers un groupe de personnes  passives, à initier (enfants ou adultes).

Plutôt que d’être centré sur un professeur, l’enseignement et l’apprentissage de demain va se centrer sur les élèves. L’expérimentation, la mentoring, l’autonomie, la mise en réseau seront les principes de base de l’éducation du 21ème siècle, quel qu’en soit le cadre, insiste cette présentation de Alvaro Gonzalez-Alorda.

Für die Forderung, dass andere Nationen diese bittere Medizin schlucken, hat Berlin selbst einen Preis gezahlt: möglicherweise 600 Milliarden Dollar Kredite, Garantien und sonstige Zahlungen, um dabei zu helfen, die Euro-Zone intakt zu halten.

Deutschland ist Europas wirtschaftlicher Motor und die politische Macht im Mittelpunkt des 17 Mitglieder zählenden Euro-Raumes. Ohne sein Scheckheft, wäre das Experiment einer gemeinsamen Währung zum Scheitern verurteilt, aber für Deutschland ist es viel zu wichtig, um es scheitern zu sehen.

Die gemeinsame Währung hat Deutschland einen geeigneten Exportmarkt frei von Wechselkursschwankungen und anderen Risiken zur Verfügung gestellt. Vieles, was Deutschland angeboten hat, ist in Form von Kreditbürgschaften, die das Land vielleicht keinen Cent kosten werden und die bisher kaum Einfluss auf seinen Staatshaushalt oder seine Bonität hatten.

Aber wenn die Garantien jemals eingelöst werden müssten, könnten sie Deutschland zu einem der größten Schuldner Europa machen – und die wirtschaftliche Gesundheit der Region gefährden. Die Kosten könnten sich unter Umständen 20 Prozent der jährlichen Wirtschaftsleistung Deutschlands nähern.

Jens Weidmann, Chef der deutschen Bundesbank, sprach am Mittwoch über die Risiken, wobei er ausführte, die Krise mit einer “Mauer aus Geld” zu stoppen, wäre ein ähnliches Unterfangen, wie der Turmbau zu Babel.

Man “werde niemals den Himmel erreichen. Wenn wir fortfahren, die Mauer höher und höher zu ziehen, werden wir tatsächlich an weltlichere Grenzen stoßen – sowohl finanzielle wie auch politische”, sagte er in London.

Die endgültige Bilanz von Deutschlands eingegangenen Verpflichtungen sollte in den nächsten Tagen deutlich werden, wenn die Finanzminister der Eurozone zusammenkommen, um den Umfang des Rettungsfonds zu erhöhen. Die meisten Staaten der Eurozone tragen zu dem Fonds bei. Aber die größte Last ruht direkt auf Deutschland, dessen jährliche Wirtschaftsleistung von rund drei Billionen Dollar etwa ein Viertel des gesamten Euro-Raumes ausmacht. (…)

“Es war nicht billig, die Zustimmung Deutschlands zu bekommen”, sagte Carlo Bastasin, ein Visiting Fellow an der Brookings Institution. Er sagte, der Preis beinhaltete die Ablösung von griechischen und italienischen Politikern, die nicht ausreichend Maßnahmen eingeleitet hätten, um die Schulden ihrer Länder durch harte Sparmaßnahmen, wie zum Beispiel tiefe Einschnitte bei den öffentlichen Ausgaben anzugehen. “Der waghalsigen Politik lag eine präzise Strategie zugrunde – und es funktionierte ziemlich gut in Bezug auf die Ergebnisse”, sagte er. (…)

Die Frage ist jetzt, ob das mit so viel deutschem Einsatz und Gestaltung errichtete System, das Schlimmste verhindern kann. Das eröffnet in gewisser Weise ein neues Kapitel der Krise, nämlich den Test, ob sich die Wirtschaft der Eurozone dem deutschen Wettbewerbsmodell annähert oder ob der ständige Geldtransfer zwischen den Ländern die Norm wird.

Anna Gelpern, Juraprofessorin an der American University und Expertin für staatliche Schulden, sagt, die Kredite und Garantien Deutschlands könnten “Zeit kaufen, damit sich die europäische Öffentlichkeit daran gewöhnen kann, dass man es mit einer Fiskalunion zu tun hat. Die Frage ist nur noch, wie man von hier nach dort kommt.”

Aujourd’hui, des espaces de coworking sont mis en oeuvre dans d’autres contextes : c’est le réseau social physique, ou réseau social 3D.

Des campus d’université, des développeurs urbains, des centres de recherche, des incubateurs et même des entreprises mettent aujourd’hui sur pied des espaces de coworking pour favoriser l’interaction, la créativité, l’échange et la collaboration.

Résumé de ma présentation à Austin (Texas), lors de la conférence américaine sur le Coworking.

22 March 2012

BRUSSELS, 22 March 2012 – The European Association of the Machine Tool industries, CECIMO, launched its ‘Study on the Competitiveness of the European Machine Tool Industry’ with a roundtable meeting at the European Parliament on 21 March, which brought together industry and Members of the European Parliament (MEPs). Prepared by a voluntary group of industrialists coordinated by CECIMO, the study provides a comprehensive snapshot of the European machine tool industry in the post-crisis era.

The event[1] was titled: “Made in Europe? Challenges facing the EU’s machine tool industry”. The findings of the CECIMO study reveal that the share of European machine tool production has been in decline over the last decade, owing mainly to the shift of markets to Asia. “Driven by the rise of China, Asia has become truly ‘the factory of the world’ over the past decade. Today, Asia consumes more 66% of the world’s machine tool production and China alone absorbs 50% of this. The share of European consumption in world consumption has dropped from 40% to one fifth over the last decade, the share which was obviously lost to Asia” explained Michael Hauser, Vice-President of CECIMO, CEO of Tornos S.A. to MEPs present in the meeting.

Machine tools are the basic building blocks of the industrialisation of a country. Emerging countries increasingly invest in production systems provided largely by the European machine tool industry to build up their manufacturing base. “This is good news for our companies as their exports to China and Asia are booming. However, the bad news is that our customers relocate outside Europe and we are forced to follow them to other markets. Expanding to Asian markets is almost ‘a mission impossible’ for an SME employing a hundred people”, the CECIMO Vice-President stated. The CECIMO study also highlights that machine tool companies need to stay close to their customer base to embark on joint innovation projects with them and to set up effective channels for sales, distribution and business services (e.g. maintenance and repair). SMEs, which cover more than 80% of European machine tool companies, are lacking the human and financial resources to expand internationally, but also they are deprived from management competences to cope with risks in unpredictable markets in emerging countries.

In many growing countries, the level playing field is severely distorted by political practices comprising market access barriers, intellectual property rights risks, indigenous innovation policies and activities of large state-owned companies. The market access for European imports is being restricted as soon as they can supply the imported technology domestically. It is likely that this trend will continue. Such practices risk, firstly, condemning European suppliers to a small niche market of high-end products and secondly, they risk gradually disconnecting them from customers which relocate in these markets. “Cutting off the ties between a machine tool builder and its customers means not only crippling sales, but also cutting off the lifeblood of innovation of that company”, stated Mr. Hauser.

Mr. Filip Geerts, CECIMO’s Director General, states: “Losing the machine tool industry, a key enabling sector, would mean losing the capability of making ‘next generation products’ and building the future European economy. If Europe became dependent on production technology and know-how import, this would be the final blow to European manufacturing, leading to the total de-industrialisation of Europe”. The CECIMO study stresses that Europe needs to keep the manufacturing know-how generated by the machine tool industry by keeping manufacturing in Europe. This is a pre-requisite to master industrial innovation and to benefit from first-mover advantages to produce fuel efficient cars and airplanes, renewable energy generation equipment, medical equipment for an aging society and all other value-added products in Europe. Europe is in fierce competition with emerging countries for leadership in these industries.

CECIMO Director General calls on all the involved authorities at both Member State and EU level to commit themselves to the development and implementation of a long-term common European manufacturing strategy which is adjusted to the globalisation era. He says: “Such a strategy should support the internationalisation of SMEs by providing assistance for capacity building, information on market access and more favourable conditions for export finances, which will allow them to expand to emerging markets and to benefit from economies of scale. Meanwhile, Europe should focus on measures to boost innovation and productivity which will enhance the competitiveness of manufacturers in the global marketplace”. Mr. Geerts stresses that manufacturing can help tackle the current economic challenges Europe is facing today including slow growth and unemployment, reminding that manufacturing is a source of innovation, competitiveness and jobs.

Building the Sino-European Future

China drives world business. As the world’s fastest-growing major economy, the largest exporter and the second largest importer, all roads lead to the Middle Kingdom. Today’s business leaders understand the global role of China. The opportunities to grasp the global trends and immerse oneself in the fascinating world of growing Chinese economy seem to be limited for European students. The frequent question,Do you know any summer programmes in China that combine business courses, internship experience, and fun?, can be finally answered. Europe-China Strategic Alliance with partnership of the prestigious Shanghai University of Finance and Economics offers a unique summer business programme in Shanghai from July 12th to August 24th 2012.

Academics, internship, and pleasure

Many European students want to connect pleasure with work experience and not squander a whole summer on frivolous travels. The Business in China Summer Programme will be held in Shanghai and offers a combination of academics, work experience, and pleasure. This intensive six-week programme aims to help European students gain a deep understanding of Chinese culture through courses at the Shanghai University of Finance and Economics, a month-long internship, as well as networking and cultural events. The programme is designed for all undergraduates, postgraduates, and MBA students passionate about emerging countries.Transcripts with ECTS credits will be granted by the Shanghai University of Finance and Economics.

Insights about China for European students – Want to Do Business in China?

Lin, a young Chinese girl traveling through Europe confessed that this programme is a great opportunity for European students who want to take advantage of the growing economy in China. Take for example Starbucks, she says, if this Western company did not understand the Chinese culture and the country’s dynamics they would not have been so successful with their aggressive growth in this emerging market. “Now, I am able to sip my Green Tea Latte and enjoy my favorite leaf teas from Starbucks in China,” her eyes spark and she sinks into Starbucks oblivion. She still looks forward to seeing more of European premium products whether food or clothing in the Chinese stores. Might you be their future exporter to the Chinese market?

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Eric Ries, auteur du best-seller « Lean Startup » le pense. 

Cet ingénieur américain a expérimenté à la dure, et de l’intérieur, la vie d’entrepreneur dans la Silicon Valley.

Expérimenter et apprendre plus vite

Dans les années 2000, Eric Ries a participé à la création de plusieurs startups qui ont échoué.

A partir de cette expérience, ce dernier a mené un profond exercice d’introspection pour comprendre pourquoi les différents signaux pourtant perçus au cours de l’aventure n’ont pas permis de corriger le tir lorsqu’il en était encore temps.

La plupart du temps, constate Eric Ries, ces échecs étaient la résultante du syndrome de la « tour d’ivoire ».

Les innovateurs et entrepreneurs travaillaient seuls dans leurs bureaux jusqu’à la sortie du produit attendu, sans toucher aux hypothèses de départ en cours de processus. Jusqu’au succès ou, beaucoup plus souvent, à l’échec…

Ce schéma risqué ne serait pas une fatalité.

Pivoter : changer de stratégie sans changer de vision

« Après un échec, nous nous consolons en nous disant que, au moins, l’expérience fût riche d’apprentissage. Mais pourquoi faut-il attendre d’avoir échoué pour apprendre ? », s’interroge Eric Ries.

« Si nous intégrions plus vite les leçons que nous procure chaque jour notre projet lorsque nous le mettons au contact de la réalité, sans doute pourrions-nous éviter plus souvent le gâchis que constitue malgré tout un échec. »

Eric Ries a tiré de ces réflexions le concept de « pivot » qui permet de mettre en pratique cet apprentissage rapide. N’importe quelle innovation et/ou projet entrepreneurial est un pari.La part d’incertitude est toujours importante.

« Le pivot consiste à changer de stratégie très tôt dans la vie du projet tout en gardant la vision initiale sur laquelle s’est bâtie l’idée initiale », indique Eric Ries.

La notion de pivot procure un confort d’esprit nécessaire et la flexibilité permettant, sur base des informations et signaux collectés au cours des premières étapes du processus, d’ajuster en temps réel les hypothèses de base.

« A l’époque de notre startup, en créant juste une page web ou un prototype très basique, par exemple, nous aurions pu rapidement tester les idées auprès d’un petit groupe d’utilisateurs cibles et d’acteurs éclairés. Nous aurions pu intégrer ces informations dans notre réflexion et changer de direction avant qu’il ne soit trop tard… »

Tester, mesurer, pivoter

L’entreprise Groupon, illustre Eric Ries, est un exemple d’organisation capable de pivoter.

Après plusieurs mois de surplace, la firme a directement pris la mesure de ses apprentissages. Elle a adapté son approche de produit et de marketing par rapport aux informations qu’elle assimilait au jour le jour.

La firme a réalisé plusieurs pivots successifs.

Résultat, après quelques mois, Groupon a trouvé son modèle à succès, qui n’était pas celui de départ. Loin de là.  Depuis, l’entreprise a signé l’une des plus grandes introductions en bourse des Etats-Unis.

Ce scénario ne se serait sans doute pas produit si la direction s’était accrochée, même quelques mois de trop, à sa stratégie initiale.

Comme une suite d’expériences scientifiques

Le pivot s’apprend.

« Des méthodes existent. Mais c’est l’état d’esprit qui importe le plus, insiste Eric Ries.

Tester, mesurer, comprendre les réactions des consommateurs au contact d’une première proposition concrète.

Et puis, expérimenter encore et encore. Améliorer, re-tester. « Itérer« .

Comme dans le domaine de la recherche. Les découvertes scientifiques ne surviennent souvent qu’au bout de dizaines ou de centaines d’expériences.

Ainsi, l’expérimentation, l’analyse constante des données, peuvent-elles apporter une plus grande sécurité, une dimension plus scientifique, à l’art de l’innovation et de l’entrepreneuriat, estime Ries.

L’approche Lean Startup ou de Lean Innovation (terme inspiré des méthodes de Lean Management inventé par le constructeur automobile japonais Toyota dans les années 70) se distingue ainsi de l’approche classique des « focus groups », par exemple.

« La méthode des focus groups de consommateurs, qui parlent dans le vide, de façon virtuelle, sans avoir rien vu d’un premier prototype, peut avoir des effets pervers que l’approche par pivot n’a pas, ou a beaucoup moins », observe encore Eric Ries.